Son las contradicciones, estúpido

Bueno, contra la opinión y consejo de mi esposa Karina (no solo el amor de mi vida, sino también la persona más inteligente que conozco) utilizo el apelativo "estúpido", pero no para menospreciar al ilustre lector (no me refiero a usted!!!!) sino para parafrasear el slogan de la campaña de Clinton (it's the economy, stupid) que buscaba resaltar que a veces lo realmente importante no lo vemos, pero está ante nuestros ojos.

En la entrada anterior, hablé sobre la Estrategia del Océano Azul (del libro homónimo de los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne) que utiliza la analogía del mercado como un océano lleno de peces y tiburones (esto último no lo dice el libro, pero yo flasheé como que uno viene a ser un tiburón). Es rojo donde hay tanta competencia ("matanza") que el mar está teñido de sangre (o sea, otros compitiendo conmigo por el mismo producto, lo que genera una tendencia a la baja de precios y rentabilidad). Mientras que el Océano Azul es aquél prístino, donde hay muchos peces para comerse y los niveles de rentabilidad son mayores y la competencia es directamente irrelevante (no hay competencia porque básicamente somos los únicos en ese espacio). Obviamente que el libro no se refiere a "más de lo mismo, inventar algo nuevo hasta que otros empiecen a competir conmigo", sino algo más difícil, que es mejorar el valor para los clientes, al mismo tiempo que se disminuyen los costos (eh? ¿no era contrapuesto?). Y mantener el océano por el que me muevo azul, es decir, irme desplazando de tal manera que es "natural" para uno (como tiburón) moverse y evitar la competencia.

Toda esta introducción la hago porque me parece que en un emprendimiento es fundamental saber manejar las contradicciones (o debería decir contradicciones aparentes). Digo aparentes, porque en realidad hay un hecho de la realidad que dice: si aumentamos la calidad de algo, hay una tendencia a aumentar el costo. O sea, está bien que (el libro se encarga de resaltar) puedo mejorar la calidad de (ponele) la venta de remedios si dejo que la gente lo agarre de una góndola en vez de tener que esperar a que me atiendan, me den un papelito, luego pinchen ese papelito y me den una factura, y luego de que pagué esa factura me entreguen el remedio, y, encima, con eso baje el costo de atención. Pasado ese ejemplo "fácil" del autoservicio, hace falta mucho esfuerzo en trabajar la (aparente) contradicción de aumentar la calidad y bajar el costo.

Mucho de lo que hacemos como prestadores de un servicio o proveedores de un producto tiene que ver con movernos en una zona de mayor rentabilidad y en forma dinámica nos vayamos moviendo evitando anquilosarnos en una propuesta fácil de copiar. Esto cualquier emprendedor lo sabe, tanto los que fueron exitosos, como los que no. Un muy amigo mío me decía "pensé en poner algo por mi cuenta, pero no se me caía una idea". La verdad es que si a uno se le cae *una sola* idea, no va a ningún lado. Necesita ser una máquina de generar ideas, de probarlas, y (lo más importante) de saber ejecutarlas. Si uno no tiene la confianza de que va a poder modificar su emprendimiento gradual, pero sustancialmente (a lo largo de un período de, digamos, 2 años) va a terminar ahogado en el océano rojo.

A una prima que queremos mucho con mi esposa le pasó que puso un estudio de contabilidad, pero a los pocos años se encontraron con que compiten con contadores que cobran dos mangos por hacer (con muy mala calidad) el mismo trabajo que ellos ofrecen. A mi primer emprendimiento (que apareció en mi curriculum vitae como "Redes, Soluciones y Diseño, emprendimiento independiente de reparación de PC") le pasó lo mismo. Al principio nos alcanzaba con ser jóvenes universitarios que, de tanto desarmar PCs e instalar Windows 95, podíamos hacer buena plata ofreciendo esas habilidades a otras personas. Pero de a poco nos fue pasando que nuestros clientes se quejaban cada vez más por el precio, y cuando quisimos acordar, media Facultad de Ingeniería se dedicaba a la "Reparación de PC". Ahora me doy cuenta de que la propuesta debería haber sido "Consultoría Tecnológica", que incluía, pero no se acababa en, la reparación de una PC o la instalación de una impresora en red. Eso hubiera requerido de nuestra parte incursionar en temas como sistemas transaccionales, controles de acceso, sistemas de backup, modelos de datos, a medida en que nuestros clientes fueran adoptando cada vez más tecnología.

Piensen en negocios exitosos que ustedes conozcan. Van a ver que saben adaptarse al mercado que sirven, y que las nuevas ideas, productos o servicios "brotan" naturalmente, pero al mismo tiempo mantienen una identidad definida. Piensen en los negocios, empresas y comercios a los que les fue bien un tiempo, pero empezaron a declinar. Pero por otro lado, quien ha emprendido se da cuenta de que en algún momento "algo tiene que normalizarse". Hay que vender algún producto más de una vez, para así recuperar la inversión inicial. Operativamente, no se puede estar sirviendo a cada cliente como si fuera el único.

La pregunta sería, entonces, ¿somos capaces de manejar la contradicción de ofrecer más valor con el tiempo, a un costo razonable, a la vez que no cambia demasiado nuestro modelo de negocio para que tenga sentido repetirlo y lograr cierta rentabilidad?