Servicios "durables"

Cuando hice el posgrado de negocios (no fue un MBA, pero tenía puntos de contacto), en la materia sobre Estrategia nos hablaron de la visión de(l archi-recontra-conocido) Michael Porter, quien había estudiado la rama industrial en EE.UU. y llegado a la conclusión de que o uno vende muchas cosas baratas, o bien uno vende algunas menos, pero de alta calidad y obviamente más caras (ok, la cosa es mucho más sofisticada que como lo presenté, se puede consultar en wikipedia la forma correcta de decirlo). La estrategia competitiva se basaba, en los 80, en elegir claramente alguno de estos dos lugares (líder en precios o líder en calidad). Y que lo peor era quedarse en el medio (querer vender algo más o menos barato, de más o menos calidad), puesto que uno no terminaba siendo "ni chicha, ni limonada" y que a la larga desembocaba en una pérdida de posicionamiento, market share, etc etc.

"Luego vinieron los japoneses y demostraron que se podía vender autos de alta calidad, a un precio súper competitivo y las empresas automotrices norteamericanas perdieron rápidamente posición en el propio mercado de EE. UU.", nos dijo el profe. A él mucho lo que decía Porter (aparentemente) no lo convence (en textuales palabras: "Es una estrategia de suma cero") y sostiene que hay otras visiones superadoras, como la Estrategia del Océano Azul (que aparece en un libro homónimo de los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne, y de la que hablaré en mi próxima entrada).

Pero, ¿alguien vio lo que sale un Toyota Corolla cero kilómetro? (y se supone que no es el auto de gama más alta, para eso está el Toyota Camry) ¿o un Honda, marca premium entre un 5 y 10% más cara que Toyota? En el libro del Océano Azul hablan del Cirque du Soleil como la reinvención del circo, algo que aporta mayor valor a los espectadores, al mismo tiempo que se disminuyen los costos. Nuevamente, ¿vieron lo que sale una entrada al Cirque du Soleil? Es que por más vueltas que le busquemos a las cosas, la calidad tiene un costo, y el costo se traduce tarde o temprano en el precio. O sea, lo que enseñarían en la materia "Introducción al Pensamiento del Almacenero 1".

Hay dos cuestiones que me parece haber notado al tener que lidiar con el mercado de la consultoría y que me permiten explicar(me) esta (aparente) paradoja. Por un lado, está la cuestión más obvia del valor percibido por el cliente que adquiere el producto o el servicio. Así, puede ser que un espectador no pague una entrada modesta para ir a ver a un circo tradicional, medio tristón, con animales un poco viejos y en una carpa despintada, pero esté dispuesto a pagar mucho más por los sofisticados shows del Cirque du Soleil. Hasta acá nada nuevo, es la famosa ecuación del valor (o costo-beneficio) que uno hace cuando quiere ver si el *precio* está acorde con el *valor* (y de última, con la *calidad*). Es más, es sabido que el precio puede ser usado por el departamento de marketing como indicio de la calidad del producto (o sea, queremos transmitir que "es caro, pero porque es de buena calidad"). Traduciendo esto al servicio de consultoría: siempre me ha dado mejor resultado encontrar la manera "creativa" de bajar el precio a un cliente que lo solicita, sin bajar el valor hora, ya que por un lado quiero (necesito!) mantener la rentabilidad, y por el otro, no me interesa dar la idea de que mi hora es de "mala calidad". Ya sea sugiriendo maneras de aprovechar mejor el tiempo de la consultoría, ya sea encontrando dónde recortar actividades (y dejar que resuelva el cliente por su cuenta) sin afectar el resultado.

Pero el segundo punto que considero indispensable es el que me parece que diferencia a un Toyota Corolla con 4 años de uso de un Ford Fiesta Max 0 km. Por el mismo precio se obtiene mucho más valor en el primer caso: por tamaño del motor, espacio de la cabina, valor de reventa, etc. Pedir que el Fiesta venga con los 4 levantavidrios es como pedir que Argentina gane el mundial de fútbol: siempre nos quedamos por la mitad (ok, tal vez la analogía no sea taaaan buena). O sea, Toyota *es* de buena calidad, no sólo lo parece. Tiene que ver con que la calidad de las cosas vuelve al producto (y por qué no también, al servicio) mucho más durable. Entonces el precio pagado se amortiza mucho más con algo que sabés que te va a durar más (me dijo una vez un mecánico "a un auto japonés le hacés 100.000 km y está como si nada").

Esa es la clave también para la consultoría: ok, ¿no me podés/querés pagar el valor hora que valgo (que no es poco) multiplicado por la cantidad de horas que se necesitan porque la cuenta queda monstruosamente abultada? Bien, la respuesta de las big four (o five ya ni sé cuántas son...) es bajar el precio enviándote a un consultor semi junior y dejando la cantidad de horas intactas. ¿Qué hacemos las consultoras pequeñas? Tenemos dos alternativas: te enviamos al consultor semi junior, pero terminamos muertos por falta de escala a los dos años, o (lo que intento hacer yo) te convencemos de que lo que necesitás no son horas hombre, sino un servicio "durable".

Un servicio es durable cuando hay transmisión de conocimiento, cuando en vez de querer que el consultor haga las cosas, le enseñe al cliente a hacerlas de ahora en más. ¿Es fácil para el consultor? Y no... en el corto plazo es difícil sostener convencido de que uno está para entrenar al cliente y transmitirle una metodología, en vez de cobrar las horas y listo. Un día un cliente me decía "a ese valor hora, con lo que te tendría que pagar para seguir el proyecto consigo un flor de gerente de proyectos". Hay que estar muy convencido de lo que queremos a largo plazo para contestarle (como lo hice) "No hay problema, contratalo y yo te lo preparo para que el proyecto sea un éxito; invertí unas pocas horas en mí al precio que te digo, y que el trabajo pesado lo haga tu nuevo gerente". Igualito que un Toyota Corolla.