Servicios "durables"

Cuando hice el posgrado de negocios (no fue un MBA, pero tenía puntos de contacto), en la materia sobre Estrategia nos hablaron de la visión de(l archi-recontra-conocido) Michael Porter, quien había estudiado la rama industrial en EE.UU. y llegado a la conclusión de que o uno vende muchas cosas baratas, o bien uno vende algunas menos, pero de alta calidad y obviamente más caras (ok, la cosa es mucho más sofisticada que como lo presenté, se puede consultar en wikipedia la forma correcta de decirlo). La estrategia competitiva se basaba, en los 80, en elegir claramente alguno de estos dos lugares (líder en precios o líder en calidad). Y que lo peor era quedarse en el medio (querer vender algo más o menos barato, de más o menos calidad), puesto que uno no terminaba siendo "ni chicha, ni limonada" y que a la larga desembocaba en una pérdida de posicionamiento, market share, etc etc.

"Luego vinieron los japoneses y demostraron que se podía vender autos de alta calidad, a un precio súper competitivo y las empresas automotrices norteamericanas perdieron rápidamente posición en el propio mercado de EE. UU.", nos dijo el profe. A él mucho lo que decía Porter (aparentemente) no lo convence (en textuales palabras: "Es una estrategia de suma cero") y sostiene que hay otras visiones superadoras, como la Estrategia del Océano Azul (que aparece en un libro homónimo de los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne, y de la que hablaré en mi próxima entrada).

Pero, ¿alguien vio lo que sale un Toyota Corolla cero kilómetro? (y se supone que no es el auto de gama más alta, para eso está el Toyota Camry) ¿o un Honda, marca premium entre un 5 y 10% más cara que Toyota? En el libro del Océano Azul hablan del Cirque du Soleil como la reinvención del circo, algo que aporta mayor valor a los espectadores, al mismo tiempo que se disminuyen los costos. Nuevamente, ¿vieron lo que sale una entrada al Cirque du Soleil? Es que por más vueltas que le busquemos a las cosas, la calidad tiene un costo, y el costo se traduce tarde o temprano en el precio. O sea, lo que enseñarían en la materia "Introducción al Pensamiento del Almacenero 1".

Hay dos cuestiones que me parece haber notado al tener que lidiar con el mercado de la consultoría y que me permiten explicar(me) esta (aparente) paradoja. Por un lado, está la cuestión más obvia del valor percibido por el cliente que adquiere el producto o el servicio. Así, puede ser que un espectador no pague una entrada modesta para ir a ver a un circo tradicional, medio tristón, con animales un poco viejos y en una carpa despintada, pero esté dispuesto a pagar mucho más por los sofisticados shows del Cirque du Soleil. Hasta acá nada nuevo, es la famosa ecuación del valor (o costo-beneficio) que uno hace cuando quiere ver si el *precio* está acorde con el *valor* (y de última, con la *calidad*). Es más, es sabido que el precio puede ser usado por el departamento de marketing como indicio de la calidad del producto (o sea, queremos transmitir que "es caro, pero porque es de buena calidad"). Traduciendo esto al servicio de consultoría: siempre me ha dado mejor resultado encontrar la manera "creativa" de bajar el precio a un cliente que lo solicita, sin bajar el valor hora, ya que por un lado quiero (necesito!) mantener la rentabilidad, y por el otro, no me interesa dar la idea de que mi hora es de "mala calidad". Ya sea sugiriendo maneras de aprovechar mejor el tiempo de la consultoría, ya sea encontrando dónde recortar actividades (y dejar que resuelva el cliente por su cuenta) sin afectar el resultado.

Pero el segundo punto que considero indispensable es el que me parece que diferencia a un Toyota Corolla con 4 años de uso de un Ford Fiesta Max 0 km. Por el mismo precio se obtiene mucho más valor en el primer caso: por tamaño del motor, espacio de la cabina, valor de reventa, etc. Pedir que el Fiesta venga con los 4 levantavidrios es como pedir que Argentina gane el mundial de fútbol: siempre nos quedamos por la mitad (ok, tal vez la analogía no sea taaaan buena). O sea, Toyota *es* de buena calidad, no sólo lo parece. Tiene que ver con que la calidad de las cosas vuelve al producto (y por qué no también, al servicio) mucho más durable. Entonces el precio pagado se amortiza mucho más con algo que sabés que te va a durar más (me dijo una vez un mecánico "a un auto japonés le hacés 100.000 km y está como si nada").

Esa es la clave también para la consultoría: ok, ¿no me podés/querés pagar el valor hora que valgo (que no es poco) multiplicado por la cantidad de horas que se necesitan porque la cuenta queda monstruosamente abultada? Bien, la respuesta de las big four (o five ya ni sé cuántas son...) es bajar el precio enviándote a un consultor semi junior y dejando la cantidad de horas intactas. ¿Qué hacemos las consultoras pequeñas? Tenemos dos alternativas: te enviamos al consultor semi junior, pero terminamos muertos por falta de escala a los dos años, o (lo que intento hacer yo) te convencemos de que lo que necesitás no son horas hombre, sino un servicio "durable".

Un servicio es durable cuando hay transmisión de conocimiento, cuando en vez de querer que el consultor haga las cosas, le enseñe al cliente a hacerlas de ahora en más. ¿Es fácil para el consultor? Y no... en el corto plazo es difícil sostener convencido de que uno está para entrenar al cliente y transmitirle una metodología, en vez de cobrar las horas y listo. Un día un cliente me decía "a ese valor hora, con lo que te tendría que pagar para seguir el proyecto consigo un flor de gerente de proyectos". Hay que estar muy convencido de lo que queremos a largo plazo para contestarle (como lo hice) "No hay problema, contratalo y yo te lo preparo para que el proyecto sea un éxito; invertí unas pocas horas en mí al precio que te digo, y que el trabajo pesado lo haga tu nuevo gerente". Igualito que un Toyota Corolla.

La calidad de los clientes

Estos primeros posts la tengo con los clientes, cómo tratan a sus proveedores, cómo les pagan, etc. etc. Ya me han hecho el comentario de "pará de hacer catarsis porque tus clientes no te pagan!!".

Ahora quisiera tocar el tema de la calidad de los clientes (en el post anterior sobre la calidad de las cosas lo mencioné brevemente). Los hay buenos y malos. Es algo que normalmente no nos detenemos a pensar muy conscientemente (aunque muchas veces resoplamos y pensamos cosas del estilo "este cliente es más pesado que un elefantito envuelto en una toalla mojada, con un collar de sandías alrededor de su cintura"). Los malos clientes no cumplen con nuestros requisitos (no aceptan el precio que pensamos que vale nuestro trabajo, llaman todo el tiempo, cambian los planes). Ni siquiera tengo que centrarme en los clientes de una consultora pequeña, que es el tópico recurrente del blog. Cualquier cliente puede ser mejor o peor basado en una serie de requisitos propios de la industria.

A la larga, hay empresas que terminan teniendo (o deberían terminar teniendo) una mala reputación como clientes. Como en Mercado Libre! Qué buen concepto que es el de calificar también al comprador! Qué tranquilizador es cuando queremos vender algo, y tenemos una oferta de alguien que está bien calificado.

Pero los más molestos de todos son los malos *prospectos*. Esos son mortales, porque ni siquiera terminan convirtiéndose en un mal cliente, sobre todo aquellos "eternos prospectos".  No es fácil reconocerlos a tiempo, cuando uno lo hace ya gastó demasiada energía, tiempo y (a veces) dinero en una relación que comercialmente no llega a ningún lado.

Y no me refiero a no apreciar un proyecto que a pesar de que naufragó puede capitalizarse como promoción o relaciones públicas (no soy *tan* obtuso!). Me refiero al tipo que nos pide una cotización para hacer un trabajo, solo para copiar la propuesta técnica y hacerlo por su cuenta (o peor, me ha pasado en mis épocas de integrador que el prospecto consulte a varios canales de venta de un producto X, les saque el jugo a todos, luego los representantes se peleen entre ellos para obtener el proyecto, y que finalmente el prospecto se contacte directamente con el fabricante...). El caso anterior es el de un amigo de mi socio. Tal vez sea un amigo de alta calidad, pero como cliente apesta. Cada tanto viene el comentario "X se quiere juntar porque está pensando en implementar Y". La última vez le contesté, "juntate a tomar un café y hablar de la vida, pero no perdamos el tiempo armando una propuesta, es más, [tomando una frase de un amigo correntino], devolveme los 5 minutos de vida que invertí en escucharte hablar de él".

La calidad de las cosas

La calidad, según la define ISO 9000, es el "grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos". Me encanta esa definición (no trabajaría con esa norma si no me pasara) porque la sencillez con la que se expresa el concepto permite aplicarlo a muchas cosas. Además, al ser "graduada", uno puede decir si algo es de *más* calidad, o *menos* calidad. La calidad se puede medir en forma objetiva, o subjetiva (la calidad "percibida"). Puede haber un servicio o un producto de buena o mala calidad, o un proveedor, pero también un *cliente* puede ser de buena o mala calidad.

Otro aspecto interesante sobre la calidad de las cosas es que existen distintos tipos de "requisitos" que cumplir (y de diferentes personas o fuentes de requisitos). O sea, el término también es relativo a qué aspectos nos interesan de la calidad de determinada cosa.

Por ejemplo, pensemos en el caso de un libro (aplicando el término "calidad" como normalmente se lo hace, que es referido a un producto). Mi esposa tiene una editorial independiente (aprovecho para hacer el chivo, en cuanto sepa agregar links al blog lo haré allí... www.viajeraeditorial.com.ar) y un día hablábamos de la calidad de sus libros. Ella tiene una innata capacidad emprendedora que me fascina porque condensa con una facilidad abrumadora ciertos conceptos que yo tuve que leer de un libro de texto  (y no es solamente mi incapacidad de verla objetivamente!). Le dije "¿cómo te parece que podríamos medir la calidad de los libros?", "muy fácil, si se venden es que a los lectores les gusta". Ah... y yo que estaba por proponer una "encuesta" a los lectores, o algún método similarmente complicado. Resulta que ella me estaba proponiendo algo que parece sacado de un caso de estudio de Harvard (de los que se usan en los posgrados de negocios, por ejemplo, como Zara lo hace con pequeñas muestras de ropa nueva, y lo mismo Google, cuando quieren probar un servicio novedoso).

Con esta reciente incorporación en mi "bolsa de anécdotas consultoriles", me tocó hablar del tema "medición de la satisfacción percibida por el cliente" con el gerente de una empresa donde estábamos implementando ISO 9001. Ni lerdo ni perezoso, saqué mi nueva anécdota de la galera y me puse a hablar, pero la respuesta fue tajante (como suelen ser las respuestas de los gerentes, acostumbrados a que todos se "maravillen" de las cosas que dicen): "no estoy de acuerdo, con ese criterio, el libro X [un archirecontra exitoso libro de autoayuda] es de buena calidad". Pero como yo soy consultor y todavía me falta terminar de aceptar eso de que "el cliente siempre tiene la razón" mi respuesta fue "absolutamente, es de buena calidad", e intenté expresarle que lo que él estaba diciendo no hacía más que agregarle un matiz súper rico a lo que yo estaba diciendo, que la calidad puede aplicarse a distintas cosas, y que eso depende del contexto elegido por el empresario que está vendiendo los libros. Obviamente no nos pusimos de acuerdo, en parte porque yo le dije que "absolutamente" era así algo que en realidad después quise demostrarle que para mí era *relativo*... Es decir, ¿los requisitos *de quién* importaba cumplir? ¿los de un crítico literario? ¿o los del "hombre común" que va a comprar un libro de autoayuda?

En fin, mi respuesta fue apresurada, pienso, y por eso luego de un par de minutos de (no) comunicación con el gerente resolvimos de común acuerdo cambiar de tema. Tal vez tendría que haber contestado "y... es tan relativo el tema de cómo medir la calidad..."