Son las contradicciones, estúpido

Bueno, contra la opinión y consejo de mi esposa Karina (no solo el amor de mi vida, sino también la persona más inteligente que conozco) utilizo el apelativo "estúpido", pero no para menospreciar al ilustre lector (no me refiero a usted!!!!) sino para parafrasear el slogan de la campaña de Clinton (it's the economy, stupid) que buscaba resaltar que a veces lo realmente importante no lo vemos, pero está ante nuestros ojos.

En la entrada anterior, hablé sobre la Estrategia del Océano Azul (del libro homónimo de los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne) que utiliza la analogía del mercado como un océano lleno de peces y tiburones (esto último no lo dice el libro, pero yo flasheé como que uno viene a ser un tiburón). Es rojo donde hay tanta competencia ("matanza") que el mar está teñido de sangre (o sea, otros compitiendo conmigo por el mismo producto, lo que genera una tendencia a la baja de precios y rentabilidad). Mientras que el Océano Azul es aquél prístino, donde hay muchos peces para comerse y los niveles de rentabilidad son mayores y la competencia es directamente irrelevante (no hay competencia porque básicamente somos los únicos en ese espacio). Obviamente que el libro no se refiere a "más de lo mismo, inventar algo nuevo hasta que otros empiecen a competir conmigo", sino algo más difícil, que es mejorar el valor para los clientes, al mismo tiempo que se disminuyen los costos (eh? ¿no era contrapuesto?). Y mantener el océano por el que me muevo azul, es decir, irme desplazando de tal manera que es "natural" para uno (como tiburón) moverse y evitar la competencia.

Toda esta introducción la hago porque me parece que en un emprendimiento es fundamental saber manejar las contradicciones (o debería decir contradicciones aparentes). Digo aparentes, porque en realidad hay un hecho de la realidad que dice: si aumentamos la calidad de algo, hay una tendencia a aumentar el costo. O sea, está bien que (el libro se encarga de resaltar) puedo mejorar la calidad de (ponele) la venta de remedios si dejo que la gente lo agarre de una góndola en vez de tener que esperar a que me atiendan, me den un papelito, luego pinchen ese papelito y me den una factura, y luego de que pagué esa factura me entreguen el remedio, y, encima, con eso baje el costo de atención. Pasado ese ejemplo "fácil" del autoservicio, hace falta mucho esfuerzo en trabajar la (aparente) contradicción de aumentar la calidad y bajar el costo.

Mucho de lo que hacemos como prestadores de un servicio o proveedores de un producto tiene que ver con movernos en una zona de mayor rentabilidad y en forma dinámica nos vayamos moviendo evitando anquilosarnos en una propuesta fácil de copiar. Esto cualquier emprendedor lo sabe, tanto los que fueron exitosos, como los que no. Un muy amigo mío me decía "pensé en poner algo por mi cuenta, pero no se me caía una idea". La verdad es que si a uno se le cae *una sola* idea, no va a ningún lado. Necesita ser una máquina de generar ideas, de probarlas, y (lo más importante) de saber ejecutarlas. Si uno no tiene la confianza de que va a poder modificar su emprendimiento gradual, pero sustancialmente (a lo largo de un período de, digamos, 2 años) va a terminar ahogado en el océano rojo.

A una prima que queremos mucho con mi esposa le pasó que puso un estudio de contabilidad, pero a los pocos años se encontraron con que compiten con contadores que cobran dos mangos por hacer (con muy mala calidad) el mismo trabajo que ellos ofrecen. A mi primer emprendimiento (que apareció en mi curriculum vitae como "Redes, Soluciones y Diseño, emprendimiento independiente de reparación de PC") le pasó lo mismo. Al principio nos alcanzaba con ser jóvenes universitarios que, de tanto desarmar PCs e instalar Windows 95, podíamos hacer buena plata ofreciendo esas habilidades a otras personas. Pero de a poco nos fue pasando que nuestros clientes se quejaban cada vez más por el precio, y cuando quisimos acordar, media Facultad de Ingeniería se dedicaba a la "Reparación de PC". Ahora me doy cuenta de que la propuesta debería haber sido "Consultoría Tecnológica", que incluía, pero no se acababa en, la reparación de una PC o la instalación de una impresora en red. Eso hubiera requerido de nuestra parte incursionar en temas como sistemas transaccionales, controles de acceso, sistemas de backup, modelos de datos, a medida en que nuestros clientes fueran adoptando cada vez más tecnología.

Piensen en negocios exitosos que ustedes conozcan. Van a ver que saben adaptarse al mercado que sirven, y que las nuevas ideas, productos o servicios "brotan" naturalmente, pero al mismo tiempo mantienen una identidad definida. Piensen en los negocios, empresas y comercios a los que les fue bien un tiempo, pero empezaron a declinar. Pero por otro lado, quien ha emprendido se da cuenta de que en algún momento "algo tiene que normalizarse". Hay que vender algún producto más de una vez, para así recuperar la inversión inicial. Operativamente, no se puede estar sirviendo a cada cliente como si fuera el único.

La pregunta sería, entonces, ¿somos capaces de manejar la contradicción de ofrecer más valor con el tiempo, a un costo razonable, a la vez que no cambia demasiado nuestro modelo de negocio para que tenga sentido repetirlo y lograr cierta rentabilidad?

Servicios "durables"

Cuando hice el posgrado de negocios (no fue un MBA, pero tenía puntos de contacto), en la materia sobre Estrategia nos hablaron de la visión de(l archi-recontra-conocido) Michael Porter, quien había estudiado la rama industrial en EE.UU. y llegado a la conclusión de que o uno vende muchas cosas baratas, o bien uno vende algunas menos, pero de alta calidad y obviamente más caras (ok, la cosa es mucho más sofisticada que como lo presenté, se puede consultar en wikipedia la forma correcta de decirlo). La estrategia competitiva se basaba, en los 80, en elegir claramente alguno de estos dos lugares (líder en precios o líder en calidad). Y que lo peor era quedarse en el medio (querer vender algo más o menos barato, de más o menos calidad), puesto que uno no terminaba siendo "ni chicha, ni limonada" y que a la larga desembocaba en una pérdida de posicionamiento, market share, etc etc.

"Luego vinieron los japoneses y demostraron que se podía vender autos de alta calidad, a un precio súper competitivo y las empresas automotrices norteamericanas perdieron rápidamente posición en el propio mercado de EE. UU.", nos dijo el profe. A él mucho lo que decía Porter (aparentemente) no lo convence (en textuales palabras: "Es una estrategia de suma cero") y sostiene que hay otras visiones superadoras, como la Estrategia del Océano Azul (que aparece en un libro homónimo de los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne, y de la que hablaré en mi próxima entrada).

Pero, ¿alguien vio lo que sale un Toyota Corolla cero kilómetro? (y se supone que no es el auto de gama más alta, para eso está el Toyota Camry) ¿o un Honda, marca premium entre un 5 y 10% más cara que Toyota? En el libro del Océano Azul hablan del Cirque du Soleil como la reinvención del circo, algo que aporta mayor valor a los espectadores, al mismo tiempo que se disminuyen los costos. Nuevamente, ¿vieron lo que sale una entrada al Cirque du Soleil? Es que por más vueltas que le busquemos a las cosas, la calidad tiene un costo, y el costo se traduce tarde o temprano en el precio. O sea, lo que enseñarían en la materia "Introducción al Pensamiento del Almacenero 1".

Hay dos cuestiones que me parece haber notado al tener que lidiar con el mercado de la consultoría y que me permiten explicar(me) esta (aparente) paradoja. Por un lado, está la cuestión más obvia del valor percibido por el cliente que adquiere el producto o el servicio. Así, puede ser que un espectador no pague una entrada modesta para ir a ver a un circo tradicional, medio tristón, con animales un poco viejos y en una carpa despintada, pero esté dispuesto a pagar mucho más por los sofisticados shows del Cirque du Soleil. Hasta acá nada nuevo, es la famosa ecuación del valor (o costo-beneficio) que uno hace cuando quiere ver si el *precio* está acorde con el *valor* (y de última, con la *calidad*). Es más, es sabido que el precio puede ser usado por el departamento de marketing como indicio de la calidad del producto (o sea, queremos transmitir que "es caro, pero porque es de buena calidad"). Traduciendo esto al servicio de consultoría: siempre me ha dado mejor resultado encontrar la manera "creativa" de bajar el precio a un cliente que lo solicita, sin bajar el valor hora, ya que por un lado quiero (necesito!) mantener la rentabilidad, y por el otro, no me interesa dar la idea de que mi hora es de "mala calidad". Ya sea sugiriendo maneras de aprovechar mejor el tiempo de la consultoría, ya sea encontrando dónde recortar actividades (y dejar que resuelva el cliente por su cuenta) sin afectar el resultado.

Pero el segundo punto que considero indispensable es el que me parece que diferencia a un Toyota Corolla con 4 años de uso de un Ford Fiesta Max 0 km. Por el mismo precio se obtiene mucho más valor en el primer caso: por tamaño del motor, espacio de la cabina, valor de reventa, etc. Pedir que el Fiesta venga con los 4 levantavidrios es como pedir que Argentina gane el mundial de fútbol: siempre nos quedamos por la mitad (ok, tal vez la analogía no sea taaaan buena). O sea, Toyota *es* de buena calidad, no sólo lo parece. Tiene que ver con que la calidad de las cosas vuelve al producto (y por qué no también, al servicio) mucho más durable. Entonces el precio pagado se amortiza mucho más con algo que sabés que te va a durar más (me dijo una vez un mecánico "a un auto japonés le hacés 100.000 km y está como si nada").

Esa es la clave también para la consultoría: ok, ¿no me podés/querés pagar el valor hora que valgo (que no es poco) multiplicado por la cantidad de horas que se necesitan porque la cuenta queda monstruosamente abultada? Bien, la respuesta de las big four (o five ya ni sé cuántas son...) es bajar el precio enviándote a un consultor semi junior y dejando la cantidad de horas intactas. ¿Qué hacemos las consultoras pequeñas? Tenemos dos alternativas: te enviamos al consultor semi junior, pero terminamos muertos por falta de escala a los dos años, o (lo que intento hacer yo) te convencemos de que lo que necesitás no son horas hombre, sino un servicio "durable".

Un servicio es durable cuando hay transmisión de conocimiento, cuando en vez de querer que el consultor haga las cosas, le enseñe al cliente a hacerlas de ahora en más. ¿Es fácil para el consultor? Y no... en el corto plazo es difícil sostener convencido de que uno está para entrenar al cliente y transmitirle una metodología, en vez de cobrar las horas y listo. Un día un cliente me decía "a ese valor hora, con lo que te tendría que pagar para seguir el proyecto consigo un flor de gerente de proyectos". Hay que estar muy convencido de lo que queremos a largo plazo para contestarle (como lo hice) "No hay problema, contratalo y yo te lo preparo para que el proyecto sea un éxito; invertí unas pocas horas en mí al precio que te digo, y que el trabajo pesado lo haga tu nuevo gerente". Igualito que un Toyota Corolla.

Los emprendedores como clientes

Un amigo emprendedor leyó mi primer post sobre tipos de clientes y subió el comentario "me lastimás"... Luego, en persona, me dijo: "Decís que hay dos tipos de clientes, los monstruosamente grandes y los pequeños. Obviamente no soy lo primero, así que quedé en la otra categoría".


Pero él está en una tercera categoría, la de los emprendedores. Es la categoría de clientes que no tiene plazo de pago. A veces te pagan al día siguiente, otras veces a los 4 meses, pero en general no es tanto una vocación de bicicletear como que la factura se cae dentro de una grieta administrativa, donde todos piensan que la factura la tiene otra persona y que por algún motivo la está reteniendo... Sin embargo, siempre intento trabajar para al menos un emprendedor por la capacidad creativa que hay en juego. Un emprendimiento exitoso es un sistema tremendamente inestable, dinámico y cambiante. Para decirlo en términos trillados, es como un tiburón, que si se queda quieto se ahoga.


Alguna vez leí y/o escuché sobre estadísticas que indican que el (ponele) 80% de los emprendimientos nuevos fracasan antes del primer año de vida. Y luego está el momento de "hacer escalar el negocio". O sea, ya se demostró que el modelo de negocio es más o menos saludable, pero todavía queda ver si se puede "sobrevivir al éxito" (es decir, si puede mantener la oferta de productos y servicio cuando el mercado empieza a crecer, si se consigue la suficiente inversión para no perder terreno ante los competidores que van apareciendo, etc.). Todo para terminar siendo una "empresa", cuyo ciclo de vida no es más alentador.

Hay un autor de Management llamado Henry Mintzberg que hizo todo un estudio de campo sobre el ciclo de vida de las organizaciones. Contiene un gráfico con estados de una organización en términos de lo que él llama "configuraciones" (o podría esquematizarse como "estadíos"), y con flechitas que van uniendo distintos estadíos con algún tipo de "giro estratégico" (es cuando la organización se reconfigura y cambia abruptamente). El gráfico está plagado de flechitas que desembocan en una lápida, indicado que hay configuraciones que, o hacen el giro estratégico, o mueren en el intento. Mi amigo emprendedor está haciendo la transición hacia "empresario", y un día, hablando sobre lo anterior me dijo: "Cada cosa que hago requiere invertir guita para evitar cada vez más lápidas. Estoy rodeado de lápidas".

Aquellos que sobreviven los embates del ciclo de vida del emprendimiento son interesantes como clientes a largo plazo, no tanto por cuánto (y cuándo) están dispuestos a pagar (cada peso que te pagan compiten con otra actividad que podría salvarlos de *otra* lápida), sino por la creatividad que se pone en juego y cuyos resultados son impredecibles. Si uno tiene una suficiente cantidad de contactos emprendedores, por un lado tiene (ponele) 1 en 40 chances de conocer al CEO de un potencial cliente monstruosamente grande (Bill Gates alguna vez fue un simple emprendedor!) y por otro lado, siempre está la posibilidad de que vean tu servicio de consultoría como "algo que se podría enlatar de esta manera, ponerle un moño y venderse en el mercado regional". O sea, contagiarte algo de su creatividad y disparar nuevas ideas.

No le hagas a los demás lo que no te gusta que te hagan a ti

Así era la moraleja de una fábula que me contaron en segundo grado (¿o era primero?). Ya ni me acuerdo en qué consisitía la historia, pero sí la conclusión. Y como suele ocurrir con algunos niños cuando quieren fijar un concepto (a los 8 años me había parecido una verdadera revelación) soltaba esa frase cuando lo ameritaba. Es así que aún hoy me escucho a veces repetirla ante situaciones laborales.

Es una tendencia "natural" de las personas el minimizar el capital de trabajo, esto es, disminuir las cuentas a cobrar (o sea, "perseguir" a los clientes para que nos paguen), aumentar las cuentas a pagar (o sea, "patear para adelante" a los proveedores) y mantener el mínimo inventario (o sea, no "sobre-estockear"). Eso nos lo enseñan en cuanto programa de formación a emprendedores, curso de posgrado y/o materia de alguna carrera de negocios pisemos. Es más, hay empresas como DELL que son los genios del (no) capital de trabajo, donde tienen un stock de partes que dura unas (creo haber leído) dos horas,  y un pedido nuevo ni siquiera entra en producción hasta que el cliente pase su tarjeta de crédito. O sea, un cliente espera unas dos semanas para tener su compu nueva y el proceso de fabricación está tan ajustado que no necesidad de mantener un stock de equipos.

Pero no es a DELL a quien me parece que hay que criticar, porque ese manejo del canal de pedido-producción-entrega le permite ofrecer siempre el equipo más moderno, con las partes más nuevas a un precio súper competitivo. Si el cliente está dispuesto a esperar, obtiene un "flor de equipo" por igual o menos plata que uno un poco más obsoleto de (digamos) HP. Es decir, uno puede quejarse de que los clientes están de alguna manera financiando las operaciones de la empresa, pero a cambio de ciertas contraprestaciones (no tengo idea sobre cómo tratarán a los proveedores, pero me parece que debe ocurrir un financiamiento algo similar).

Ahora bien, cuando ya no se trata de un modelo de negocio que provoca una situación "win-win", sino que es toda una "cultura de la bicicleta" por la bicicleta misma, eventualmente ocurre que en algún momento alguien nos bicicletea a nosotros, y se forma una espiral que termina o bien aumentando el costo de toda la cadena (todos metemos en el margen el costo financiero), o bien bajando la calidad del producto y/o servicio prestado. No debo estar inventando nada (no soy economista ni mucho menos, ya decía Keynes "los hombres dedicados a la práctica, quienes se creen exentos de cualquier influencia intelectual, son usualmente esclavos de algún economista difunto"). Seguramente nuestro difunto economista debe haber estudiado el "coeficiente bicicleta" de una Nación y obtenido un modelo que incluya también al "factor desidia" (así como también hay colesterol bueno y colesterol malo, el factor bicicleta puede tiene aspectos buenos y no tan buenos). Quiero decir, una cosa es que la bicicleta realmente esté bien pensada, sea funcional al modelo de negocio, e incorpore en la ecuación el aumento de los costos asociados o el desgaste en la relación con el proveedor (y el consiguiente impacto en la calidad recibida), y otra cosa es el maltrato gratuito.

Creo que la clave es ser consciente de que la relación con un proveedor puede mejorar mucho si uno le justifica con un motivo válido un plazo de pago dado. Y mucho más importante, si uno cumple con ese plazo a rajatablas, porque le agrega previsibilidad a la relación y mejora las probabillidades de recibir una buena y rápida respuesta del proveedor ante un problema urgente. Dado a elegir, un proveedor dará un mejor servicio a quien mejor lo trate (así de sencillo!, sino pensemos cómo atendemos a nuestros clientes). Y si nos queda tan claro con nuestros clientes, ¿por qué no podemos evaluar si no estaremos "bicicleteando" innecesariamente a algún proveedor nuestro? ¿Es tan importante cuidar el capital de trabajo, es tan vital para nuestro modelo de negocios? ¿Hay una contraprestación, una mejora en la relación a largo plazo, o es simplemente, la *única* forma de que nuestro negocio sea "viable"? Viable entre comillas, pues ¿cómo puede ser viable un modelo de negocio que requiere el maltrato de quienes están antes que nosotros en la cadena de valor?

Si no queremos hacerles a los demás lo que no nos gusta que nos hagan a nosotros, tal vez deberíamos encontrar al economista difunto que ya estudió el efecto de la "bicicleta" en las relaciones entre clientes y proveedores y aplicar sus ideas(!).